美團的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其永遠都逃不開(kāi)競爭。

　　4月24日，關(guān)于“王興刪除微博”的話(huà)題，一度引發(fā)外界高度關(guān)注。有猜測認為，王興此舉可能與京東跟美團之間的競爭有關(guān)。不過(guò)隨后有消息稱(chēng)是謠言，這是因為王興已經(jīng)將微博設置為半年可見(jiàn)，他在半年內沒(méi)有發(fā)布過(guò)新微博。

　　與此同時(shí)，京東創(chuàng )始人、董事會(huì )主席劉強東的活躍表現與王興的低調形成明顯對比。內部講話(huà)設置外賣(mài)凈利率紅線(xiàn)、親自體驗送外賣(mài)等事件，同樣引起行業(yè)熱議。

　　互聯(lián)網(wǎng)好久沒(méi)有這么熱鬧了。

　　自今年京東上線(xiàn)外賣(mài)業(yè)務(wù)以來(lái)，京東和美團便歷經(jīng)多次交鋒，直到4月戰火升級，你來(lái)我往互相“炮轟”、喊話(huà)、暗諷，把雙方都推上了風(fēng)口浪尖。資本市場(chǎng)也給出了勸架態(tài)度——在“罵戰”最激烈的4月22日，京東美團股價(jià)雙雙大跌。

　　細數互聯(lián)網(wǎng)過(guò)往最激烈的幾次燒錢(qián)大戰，幾乎每一戰都有美團的身影：2010年的千團大戰、2015年的外賣(mài)大戰、2017年的共享單車(chē)大戰、2020年的社區團購大戰……作為巨頭之一，美團和阿里、百度、滴滴、拼多多都曾正面廝殺過(guò)。

　　用《中國企業(yè)家》十年前專(zhuān)訪(fǎng)王興的一篇報道來(lái)形容美團，那就是“O2O永無(wú)寧日”，美團的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其永遠都逃不開(kāi)競爭。

　　不得不說(shuō)，美團的確是選了一門(mén)“爛生意”。外賣(mài)投入重、燒錢(qián)多、盈利難，摩根大通報告數據顯示，2024年全球主流外賣(mài)平臺的平均凈利潤率僅為2.2%。如果用投資人最?lèi)?ài)的話(huà)術(shù)來(lái)描述，就是“這模式不夠性感”。

　　但在線(xiàn)上增量逼近天花板的今天，外賣(mài)生意突然變得“真香”了——試問(wèn)，還有哪一個(gè)流量入口能打通線(xiàn)上線(xiàn)下、做到高頻剛需？只有外賣(mài)。

　　高頻、剛需，這兩個(gè)詞才是這場(chǎng)口水仗的核心。

　　“苦生意”為什么這么香

　　為什么說(shuō)外賣(mài)不是一門(mén)好生意？評判一門(mén)生意最簡(jiǎn)單的維度，就是看是否賺錢(qián)。

　　根據摩根大通發(fā)布的全球在線(xiàn)外賣(mài)行業(yè)報告，2024年全球主流外賣(mài)平臺預測凈利潤率在1.5%~3.3%之間，平均值為2.2%。其中，Uber旗下的Uber Eats以?xún)衾麧櫬?.3%暫居榜首，美團的外賣(mài)業(yè)務(wù)凈利潤率為2.8%，東南亞打車(chē)平臺Grab旗下外賣(mài)業(yè)務(wù)的凈利潤率只有1.6%，而餓了么至今尚未盈利。

　　全球范圍來(lái)看，外賣(mài)業(yè)務(wù)的利潤率都不高，和電商、游戲這樣的利潤“奶�！毕啾�，實(shí)在算不上一個(gè)好的生意模型。

　　美團曾經(jīng)因為外賣(mài)毛利率太低、財務(wù)數據不夠好看，2022年二季度開(kāi)始把財報披露口徑改為核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)。核心本地商業(yè)主要是餐飲外賣(mài)、閃購、到店、酒旅等已經(jīng)成熟的商業(yè)模式，新業(yè)務(wù)則是需要持續投入的業(yè)務(wù)，如美團優(yōu)選、小象超市、網(wǎng)約車(chē)等。

　　到店、酒旅是美團最主要的盈利來(lái)源，財務(wù)數據相當不錯，外賣(mài)合并到核心本地商業(yè)后，這個(gè)板塊整體也很“拿得出手”。例如2024年財報，該板塊收入2502億元，收入增長(cháng)20.9%，經(jīng)營(yíng)利潤率由18.7%提升至20.9%。

　　即使不能賺錢(qián)，外賣(mài)也是美團最不可動(dòng)搖的護城河。如果沒(méi)有外賣(mài)業(yè)務(wù)，那王興所倡導的“無(wú)邊界擴張”估計只能淪為一句口號。

　　與民生相關(guān)的“衣、食、住、行”都是剛需生意，但“食”一定是其中最高頻的。用戶(hù)交易頻次高，對平臺形成高度依賴(lài)，意味著(zhù)外賣(mài)業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)巨大的流量入口。當雙邊規模效應（即商家和用戶(hù)都會(huì )向規模最大的平臺聚集）形成以后，外賣(mài)業(yè)務(wù)的流量很容易傳導到其他業(yè)務(wù)增長(cháng)，帶來(lái)整體協(xié)同。

　　比如，美團的酒旅業(yè)務(wù)就是靠外賣(mài)業(yè)務(wù)實(shí)現冷啟動(dòng)，當年酒旅的第一批用戶(hù)就是由外賣(mài)用戶(hù)平移過(guò)來(lái)。美團的流量甚至比社交平臺的流量更精準，作為一個(gè)工具型平臺，美團的流量幾乎都是目的性流量，即消費者是帶著(zhù)需求打開(kāi)入口，訂外賣(mài)、訂酒店、訂門(mén)票，這些都是目的性行為。

　　有酒店從業(yè)者曾向《中國企業(yè)家》解釋過(guò)，大部分酒旅在內容平臺上的營(yíng)銷(xiāo)投放，轉化率沒(méi)有想象中高�！氨热绾芏嗳嗽诙兑�、小紅書(shū)上刷到了相關(guān)內容會(huì )收藏，但到了真正決策的時(shí)候，用戶(hù)的第一習慣還是打開(kāi)OTA平臺搜索下單，可能都不會(huì )去翻收藏夾�！�

　　這套業(yè)務(wù)邏輯被美團內部總結為“高頻打低頻”，即高交易頻次的業(yè)務(wù)（外賣(mài)、閃購）負責引流，低頻次的業(yè)務(wù)（到店、酒旅）負責變現，直至覆蓋本地生活的各業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

　　高頻剛需的生意往往利潤低，但從協(xié)同角度，誰(shuí)掌握了這項入口就相當于掌握了高頻本地流量的話(huà)語(yǔ)權。所以拆解美團的商業(yè)模式，不能按單項看，而是要從整體計算。

　　美團做了很多“苦生意”，比如共享單車(chē)、充電寶，都是重投入的本地剛需業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都被美團視作“入口”——不賺錢(qián)或者微虧都能做，只要能培養用戶(hù)每天打開(kāi)美團的使用習慣，就能給整體業(yè)務(wù)帶來(lái)引流，讓利潤高的業(yè)務(wù)持續增長(cháng)。

　　所以美團的業(yè)績(jì)完全是靠規模效應疊加降本增效的結果，當年起量也完全是靠“地推鐵軍”一家一家談來(lái)的。美團做慣苦生意了，投入千億、燒錢(qián)補貼去搶占賽道已經(jīng)是家常便飯。

　　當然，美團也并非什么業(yè)務(wù)都能做。過(guò)去，美團想依靠這個(gè)打法去復刻飛輪效應，踩過(guò)不少坑：比如社區團購、網(wǎng)約車(chē)，按照一貫的燒錢(qián)補貼手法去扶持新業(yè)務(wù)，但2019~2023年間新業(yè)務(wù)虧損超過(guò)千億，至今美團仍在想辦法止損。

　　對其他互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)而言，本地生活這塊蛋糕實(shí)在誘人，線(xiàn)上流量紅利早已見(jiàn)頂，大家都試圖在存量里找新增量。QuestMobile數據顯示，截止到2025年1月，全網(wǎng)用戶(hù)月人均APP使用數量、使用時(shí)長(cháng)、使用次數分別為28.7個(gè)、171.4小時(shí)、2487.9次。其中，數量、時(shí)長(cháng)同比均微增，但是次數同比出現了罕見(jiàn)的下降，這意味著(zhù)流量進(jìn)一步被分化了。

　　本地生活是少見(jiàn)的市場(chǎng)空間較高、滲透率較低的萬(wàn)億賽道。但進(jìn)入這條賽道就意味著(zhù)要從龍頭手中爭奪運力和商戶(hù)供給，還要克服履約難度。

　　有錢(qián)如抖音，雖然在到店上搶到了美團的部分份額，但在“到家”的外賣(mài)業(yè)務(wù)上卻幾乎停滯，就是因為無(wú)法克服物流配送和商家資源鏈接方面的弱勢。

　　抖音沒(méi)經(jīng)歷過(guò)苦日子，但京東不一樣，當年京東也是靠苦修供應鏈、自建物流才在電商市場(chǎng)搶占一席之地。抖音做外賣(mài)沒(méi)成功，那京東呢？

　　王興的“南極探險故事”

　　先來(lái)探討一個(gè)真問(wèn)題：京東需要外賣(mài)嗎？

　　上一輪外賣(mài)大戰，以美團、餓了么為首的外賣(mài)平臺們的補貼金額達到千億元級別。結局是，美團外賣(mài)占據了市場(chǎng)七成份額，餓了么退居老二，百度糯米、口碑早已銷(xiāo)聲匿跡。

　　一方面，美團已經(jīng)形成了雙邊規模效應；此外，美團外賣(mài)如今增長(cháng)速度也明顯放緩了，其向全品類(lèi)即時(shí)零售轉型，全力押注“閃購”，也是為了尋找利潤增長(cháng)空間。更重要的是，當前這個(gè)階段早已不適合靠燒錢(qián)打“閃電戰”，最終結果很可能是雙方燒錢(qián)打了一場(chǎng)長(cháng)期的消耗戰——京東發(fā)起的百億補貼、0傭金、超時(shí)免單、為騎手繳納社保等政策，每一項都需要實(shí)打實(shí)的真金白銀砸進(jìn)去；美團應戰，跟進(jìn)京東的每一項動(dòng)作，也需要大量投入。

　　兩個(gè)上市公司打起燒錢(qián)戰，現金流雖然能撐住，財務(wù)報表能不能撐��？

　　但京東不得不戰。美團閃購所強調的“線(xiàn)下零售30分鐘配送時(shí)效”，直接刺痛的就是京東。三大零售電商平臺里，淘寶主打品類(lèi)多、供給豐富，拼多多主打省錢(qián)，京東則主打速度。此外，這些年美團在即時(shí)零售領(lǐng)域不斷擴張，閃購進(jìn)軍3C數碼和家電，直指京東腹地。

　　美團邏輯很明確：外賣(mài)、閃購從配送的服務(wù)端來(lái)看，都是低毛利的生意，高毛利藏在零售端“萬(wàn)物”里，而3C和數碼家電又是萬(wàn)物百貨中利潤最高的品類(lèi)。按照過(guò)去的打法，如果用海量配送資源以高頻帶動(dòng)低頻，即時(shí)零售也許會(huì )成為美團新的現金“奶�！�。

　　雖然目前美團還沒(méi)有直接做零售本身，王興做事的邏輯一向是靠效率瓦解對手——這種效率不是一次性的大舉進(jìn)攻，而是每天都做一點(diǎn)點(diǎn)，在長(cháng)期的不知不覺(jué)中取勝。

　　2012年“千團大戰”結束前，王興曾講過(guò)一個(gè)“南極探險故事”：1911年曾經(jīng)有2支探險隊——阿蒙森團隊、斯科特團隊，想開(kāi)創(chuàng )人類(lèi)首次到達南極點(diǎn)的偉大壯舉。2支隊伍在大致相同的時(shí)間出發(fā)，最后阿蒙森團隊率先到達了南極，而且5人全都順利地返回了基地；相反，擁有17個(gè)隊員的斯科特團隊落后到達，甚至在返程的途中全員遇難。

　　阿蒙森團隊的成功，是由于他們做了充分的調查和準備，特別是制定了嚴格的計劃——不管天氣好壞，必須堅持每天前進(jìn)30公里。王興也是如此，他會(huì )將美團的長(cháng)遠目標拆解，要求團隊每天前行一點(diǎn)點(diǎn)。

　　京東不得不防。至少，可以把水攪渾，分散美團的資源。京東也的確需要一個(gè)高頻的流量入口來(lái)提升京東APP的活躍度，除了帶動(dòng)生鮮、日用百貨、3C等京東優(yōu)勢品類(lèi)，在零售速度上也能進(jìn)一步占領(lǐng)消費者心智。

　　這場(chǎng)外賣(mài)大戰，爭奪的并非外賣(mài)，而是“即時(shí)零售”和“履約基礎設施”的話(huà)語(yǔ)權。美團和京東是互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)里最擅長(cháng)做地面苦生意的，都是靠重資產(chǎn)模式建立護城河。

　　京東不一定真的需要外賣(mài)，但外賣(mài)市場(chǎng)一定需要京東。

　　QuestMobile數據顯示，騎手端的流量爭奪是關(guān)乎服務(wù)閉環(huán)的關(guān)鍵。2025年2月，隨著(zhù)京東在外賣(mài)業(yè)務(wù)的積極推進(jìn)，旗下達達秒送騎士APP吸引同行業(yè)騎手的使用，且吸引的這些“新流量”多為深度用戶(hù)，上周期的人均單日使用時(shí)長(cháng)明顯高于A(yíng)PP整體平均水平。但需要注意的是，“新流量”在達達秒送騎士APP的使用程度相對較弱，更多為同時(shí)使用兩款應用的徘徊用戶(hù)，“爭奪”并留住這些用戶(hù)成為雙方競爭核心。

　　騎手數量和運力支撐，是京東進(jìn)軍外賣(mài)的棘手問(wèn)題。京東外賣(mài)從上線(xiàn)到日訂單量破百萬(wàn)單，用了40天；日訂單量從100萬(wàn)單到500萬(wàn)單，用了不到一個(gè)月。為了爭奪騎手，京東喊話(huà)“將逐步為京東外賣(mài)全職騎手繳納五險一金”，美團也被倒逼完善社保政策。

　　對商家和消費者端來(lái)說(shuō)，有新入局平臺，勢必會(huì )引發(fā)平臺之間的補貼大戰，畢竟誰(shuí)都不喜歡外賣(mài)平臺一家獨大。

　　外賣(mài)市場(chǎng)需要有一條“鲇魚(yú)”來(lái)攪動(dòng)了。

　　“好戰”的美團？

　　2010年，許多人把這一年定義為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)局之年”。

　　這一年最重要的大事就是“千團之戰”——隨著(zhù)“團購”概念引入國內，眾多團購網(wǎng)在同一時(shí)間上線(xiàn)，因為團購市場(chǎng)門(mén)檻極低，一年內就冒出來(lái)超過(guò)5500家團購網(wǎng)站。幾乎所有創(chuàng )業(yè)者和VC的認知都是要靠融資跑馬圈地，要斥巨資在線(xiàn)下投廣告、找代言，這造就了中國互聯(lián)網(wǎng)史上有明確記載的第一次動(dòng)用億元級資金的營(yíng)銷(xiāo)大戰。

　　這場(chǎng)戰役的激烈程度空前絕后，幾乎每周都有團購網(wǎng)站出現，每周都有團購網(wǎng)站死掉。最終，5500家團購公司里，只活下來(lái)美團一家。

　　“千團大戰”正式拉開(kāi)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)歷次戰役的序幕，美團的勝出讓眾人意識到：掠奪很重要，燒錢(qián)很重要，但有策略的掠奪、有戰略的燒錢(qián)才是決定生死的關(guān)鍵。

　　團購大戰之初，頭部一直是拉手網(wǎng)。2011年上半年，拉手網(wǎng)一共融資1.6億美元，大眾點(diǎn)評網(wǎng)融資1.27億美元，而美團當時(shí)只融完了A輪，只有1200萬(wàn)美元。當時(shí)投放廣告的邏輯還偏傳統，所有有錢(qián)的玩家幾乎都在找明星代言，大舉爭奪地鐵、電梯、公交車(chē)和電視的廣告位。

　　如果要比拼線(xiàn)下燒廣告，王興拿不出這么多錢(qián)。但王興做了兩件事：一是去請教了阿里前總裁關(guān)明生，關(guān)明生說(shuō)，對商家無(wú)需靠廣告，地推的效果更好，對消費者則是線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)的轉化率更高；二是六顧茅廬請來(lái)了干嘉偉，組建了美團的地推鐵軍。

　　對手拼命在一二線(xiàn)城市線(xiàn)下投廣告時(shí)，王興在線(xiàn)上默默買(mǎi)關(guān)鍵詞，同時(shí)在三四線(xiàn)城市靠地推去開(kāi)辟新市場(chǎng)。當對手回過(guò)味的時(shí)候才發(fā)現，網(wǎng)上搜團購，跳出來(lái)的頁(yè)面都是美團；想去開(kāi)拓三四線(xiàn)時(shí)，早就被美團壟斷了。

　　后來(lái)，王興總結美團在千團大戰中勝出的原因時(shí)，曾概括為“三高三低”，即高品質(zhì)、低價(jià)格，高效率、低成本，高科技、低毛利。這一邏輯也被美團沿用至今。

　　經(jīng)歷過(guò)最激烈的競爭，王興早已不怕廝殺。美團后來(lái)又以極具侵略性的“無(wú)邊界擴張”，陸續進(jìn)軍外賣(mài)、酒旅、電影、打車(chē)、社區團購等多個(gè)業(yè)務(wù)。當然，有成功也有失敗，不變的是每一項業(yè)務(wù)都燒了不少錢(qián)。

　　剛巧，劉強東也是一路廝殺出來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還有一場(chǎng)著(zhù)名戰役，是2012年由劉強東發(fā)起的電商價(jià)格戰：劉強東在微博發(fā)出戰書(shū)，宣稱(chēng)京東大型家電三年內0毛利，比蘇寧、國美價(jià)格低10%。隨后蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，發(fā)起反攻，易迅、當當也加入戰局，電商行業(yè)開(kāi)啟了一場(chǎng)大混戰。而京東也在這場(chǎng)戰役中獲得了大量流量與關(guān)注度。

　　王興和劉強東，此前交集甚多。8年前著(zhù)名的烏鎮互聯(lián)網(wǎng)飯局上，馬化騰坐在主位，王興和劉強東位于左右兩側，這場(chǎng)飯局正是二人撮合的，后也被稱(chēng)為“東興局”。彼時(shí)的京東和美團，擁有同一位大股東騰訊，在微信的流量池里也彼此友好共處，一致對外。

　　這里要插播另外一場(chǎng)著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)戰役——2017年的某一天，滴滴程維和王興一起吃飯，稱(chēng)兄道弟。但幾個(gè)小時(shí)后，程維就在網(wǎng)上看到了消息：美團上線(xiàn)了網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)。程維也因此放出了那句著(zhù)名的狠話(huà)：“爾要戰，便戰！”

　　所以商場(chǎng)一向沒(méi)有永遠的朋友。在互聯(lián)網(wǎng)增量見(jiàn)頂的情況下，京東和美團這兩個(gè)狼性十足的團隊，必有一戰。

　　無(wú)論結局如何，能夠推動(dòng)雙方業(yè)務(wù)進(jìn)一步向精細化運營(yíng)，提高用戶(hù)體驗，就是市場(chǎng)想要看到的結果。